【沃尔玛】当沃尔玛、宜家还小时 它们是靠什么生存下来的？

    当沃尔玛、宜家还小时 它们是靠什么生存下来的？

恰恰今天看来很多优秀的公司，甚至伟大的公司，当初都是因为正确地做事情，形成了独特的能力，才打败竞争对手。

1961年，凯马特、沃尔玛、塔吉特，三家公司一起成立。

当时业内有个经验法则，低于10万人的小镇子是不能成立这种超市的，10万人才能养一个超市。

福建一家企业叫永辉超市，最近由于它的“新物种”概念，让大家都很关注。

其实永辉超市最早最核心的能力是在农改超的过程中抓住了机会形成了卖生鲜能挣钱的能力：生鲜的卖法，每天的量怎么估计，怎么样让水果保持新鲜度，过了一天仍然有人去购买。

因为他抓住了“农改超”这样的机会，在这个过程当中他去投资，形成了经验、做法、办法等等。

最近我看了中国一些企业，尤其是互联网企业，在发展过程中碰到了很多麻烦，比如说供应链的问题、配送的问题，但是没有想着去认真找人、找钱，把这个问题解决掉，反而用另外一种讨巧的方式试图绕过这个问题。

很多企业家，尤其是现在有很多vc投入的企业，没有诚心解决问题，没有诚心形成能力。

至于中小企业如何发育能力，“承诺”、“学习”这两个概念很重要。

《重新定义战略》这本书的作者借用了编剧罗伯特麦基的一个词“激励事件”，指的是“能够引发战略性的、关键性的转变的事件”。

能力跟解决问题，跟任务是紧密相关的，同样一种任务，同样一个问题，不同的企业解决的方法不一样，形成的能力是不一样的，所以中小企业必须要在这个过程中真正的投入资源和智慧去解决能力的问题。

我认为很多企业都是碰到意外的事件，比如说zara，zara为什么快？

快速响应快时尚的能力，是因为zara一开始做店的时候，采购服装的时候，大量的积货卖不出去，他必须要解决这个问题，他就把管理重心从门店往后端移，形成了这样的能力。

”所以，创业者如何看待问题，如何看待困难，非常重要。

——平衡好组织效率与组织的适应性相对于中小企业的培育能力，关注大企业组织能力重构的人更多，因为所有人都在想大企业怎么适应外部环境的变化，当外部环境变化的时候，当技术变革来的时候，我怎么能活得更好？

这是组织的两种学习方式，一种是去探索新的知识，企业的中央研究院、研发机构去探索新的知识。

企业总是需要在“效率”和“适应性”这两者之间做平衡，但是这两者之间的平衡又很难做到。

一种方式是刚才谈到的“间断性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把这件事情推倒，然后重新再做一件事情。

因为这个过程中会大量地推倒过去好不容易建立起来的流程、程序，过去的才华、经验都会被否定掉，建立一个新体系，这个过程很困难。

那另外一种理想模式就是实现同时平衡：既做这个，又做那个，是一种“双元能力”，既有探索的能力，又有开发的能力。

克里斯滕森教授关于颠覆性创新的核心观点是：越优秀的企业，越会被他的客户所利用。

大企业之所以优秀，之所以成功是因为你很好地服务了你的客户，但最后会发现你的主流客户锁定了你的资源配置的方法，同时也就锁定了你的流程和能力。

而当市场、技术等外部环境发生变化的时候，这种企业往往很容易死掉，这就是大企业的宿命论，但在克里斯滕森的书里面是没有解决办法的。

克里斯滕森的观点是：大企业之所以能够卓越，就是因为你对你的主流客户照顾得好，但如果有一个颠覆性的创新出现，使得那些你之前不会去关注的用户得到满足后逐步逆袭，然后把你摧毁掉。

可以说，颠覆性创新对大企业来说是致命一击，不是说你提前做预防，设立事业部就能解决的，因为颠覆性创新出来之前你是没有机会去做这些准备的。

当然，现在也有学者提出来：组织在系统能力之上，能不能再加一种“改变组织能力的能力”，称为战略变革的能力，或者是“组织的元能力”。

最近我注意到中国人民大学教授彭剑锋等几位老师，也在讲企业家要加强战略变革能力，对未来的洞察能力，这实际上是从系统能力回到了个人能力，但到了个人这个层面后，可能就真的只能像柳传志所说，“无论如何让企业活下去，在续命的过程中等待英雄”。

ibm就是这样，一个很厉害的企业家来了之后，使这个企业成功了一段时间，然后归于沉寂。

还有，最近也有很多人在关注企业的“即兴发挥能力”。

原来我们讲组织的形态应该是“管弦乐”这种有既定曲目有组织的活动，但现在很多乐队是即兴表演，就是我只有一个大致的框架，具体演奏什么，在节目现场根据观众的情况和要求做即兴的互动表演。

这本来是美国艺术的一种形态，但有些研究组织的学者认为，现在的组织也应该是这样的，保持大部分的既定流程，但是在某些环节要有即兴发挥，这些“即兴发挥”就是大组织创新和创造力的源泉。