【沃尔玛】从沃尔玛看智慧零售改造：腾讯“工具箱”的连接思路和想象空间

    从沃尔玛看智慧零售改造：腾讯“工具箱”的连接思路和想象空间

“从全球来看，中国处于零售变革的前沿”，来华10年的博骏贤不禁感慨。作为沃尔玛中国大卖场电子商务副总裁，博骏贤已经能用标准的普通话，说出诸如“云仓、全渠道”等行业词汇。

可见，这一波零售变革，作用在每一个参与者身上。沃尔玛也不例外。

沃尔玛的经营关注创新，以及如何将创新的点子规模化执行。发生在中国市场的第一代创新，是把门店变成o2o仓库，可覆盖范围变得立体起来。而眼下发生的第二代创新，落脚点正是智慧零售。

比起第一代，“区别在于，用比以往更好的数字化创新，提高电商购物体验，并把它引入到实体店体验中”，博骏贤说。

这一历史性跨越以“扫码购”小程序的快速渗透为代表，2018年1月上线至今，沃尔玛门店30%的顾客都会选择使用该功能，月度复购次数达到2次，而行业平均在1.5次以下，并且正以月均新增40家上线门店的速度持续推进。

博骏贤告诉《零售老板内参》app，这种跟消费者进行社交化的连接，是沃尔玛多年以来的战略。通过与微信的合作，沃尔玛可以把更多创新引进购物体验中。而在美国大本营，这一合作对象则是facebook。

当你走进沃尔玛店里，你很容易就能感受到这种改变，像所有拥抱零售智慧化升级的商家那样，腾讯及其代表性的零售工具——微信，也已完全融入其中，和他们背后所倡导的零售理念一道。

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腾讯眼里的零售业变革：正处于线上线下一体化萌芽阶段

今天的零售业让人兴奋，但也让人迷茫：从未有如此多的模式和声音涌现，即便彼此理念可能截然相反。如果说，一定要找出一个共通点的话，恐怕就是所有人都不会无视线上线下全渠道价值。

“零售正处于线上线下一体化的萌芽阶段”，在日前举办的中国首届智慧零售大会上，腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪说道。

田江雪表示，腾讯看到的零售业演进历程分三个阶段：第一个阶段是线下时期，第二个阶段是电商和零售并驾齐驱，第三个阶段，则是当下市场所反映出的线上线下一体化大趋势。

在第三个阶段来临之前，几乎所有人都亲眼目睹了电商曾经走过发展黄金十年。网购彻底改变了中国家庭的消费习惯。

根据统计局数据，2018年1至6月份，全国网上零售额达40810亿元，同比增长30.1%。其中，实物商品网上零售额为31277亿元，增长29.8%，占社会消费品零售总额的比重为17.4%。

但近年来，80、90后提起了“菜篮子”，成为新的消费主力大军，并对购物渠道便利性和多样性提出更高要求，纯电商时代宣告落幕。

田江雪将这种“二进三”的阶段演进，总结为三个行业共同的机会：企业需要线上线下一体化能力来满足用户多样需求。同时随着移动支付全面普及，以及小程序、公众号、人工智能等互联网产品和技术的广泛应用，企业数字化资产成为现实。

再者，围绕人、商品以及门店搭建的创新场景的出现，降低过去网络建站、流量经营成本，实现低成本高效率的连接。

腾讯则计划分三个步骤提供助力：1，连接即会员，实现数字化会员概念，将用户每一步触点有效记录起来。2，用全平台能力，帮零售企业实现线上线下共同转化。3，通过科技感、内容感的场景，赋能和提升线下零售体验。

从连接到转化，再到体验，恐怕是对腾讯智慧零售最合适的注脚。

今年3月份，腾讯公司副总裁、智慧零售负责人林璟骅首次对外阐述腾讯智慧零售的理念和核心主张，强调自身“数字化工具箱”定位，并在随后明确了以微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐ip等7大工具为核心，开放性提供给所有零售商。

对于任何一个行业来说，“萌芽”意味着大量可供发掘的机会和座次重新洗牌的可能。但《零售老板内参》app同样发现，这种创新转型普遍伴随巨大舆论和营收压力，质疑甚至唱衰声音此起彼伏。

必须要承认的是，一家务实的企业关注的是投入产出比，腾讯这一数字化升级工具的易用性和使用成本，直接影响了零售企业选择意愿强弱。不同的选择意味着投入成本的巨大差距，这种差距正是舆论“风暴眼”，但其实也包括潜在的投资收益差。

不过，田江雪更愿意把它看做是“做一个选择”，剧变的消费者环境和技术环境，让企业面临挑战，“大家的选择是什么，对于新的趋势和新的做法，选择视而不见还是进行深入的深刻、自上而下地完整迅速化改革？”田江雪说道。“今天的选择将在未来三、五年后看到答案。”

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腾讯与沃尔玛永辉的合作，对其他零售商的借鉴价值

沃尔玛在国内布局超过180个城市，包括购物广场、山姆会员商店及沃尔玛惠选超市等多个业态，通过与京东到家、新达达等合作，还在深圳、上海、成都等地部署云仓、前置仓网络，并计划逐步覆盖到更多城市，实现全面的o2o网络布局。

博骏贤告诉《零售老板内参》，在开拓新城市选择上，沃尔玛主要依据门店交易产生的大数据，以及当地销售数据为参照标准，去判断顾客群体属性，以及服务方式。

扫码购仅是其中一个典型案例，但沃尔玛与腾讯的合作远不止于此。基于lbs能力，利用腾讯平台在到店前传递沃尔玛信息。借助不同的工具、数据源，输出个性化体验。利用人工智能技术，以地理位置为基础，协助门店判断o2o商品组合以及为供应商提供参考，并分析内部销售数据以及市场数据，来判断某个城市某位顾客当天最心仪的商品组合。显然，这是一次全方位、全链路的智慧零售实践。

今年6月份，沃尔玛中国与腾讯共同宣布正式结成深度战略合作关系，确立围绕购物体验、支付创新、市场营销、会员体系、协作方式等在数字化升级和经营效率做深层次探索。

类似的事情也发生在永辉超市身上。作为腾讯参股零售企业之一，永辉超市在超级物种选址、线上渠道搭建、云计算以及智慧中后台系统等全方面业务，得到前者大力支持。在上月的一场券商沟通会上，永辉超市创始人、ceo张轩宁曾透露，腾讯向永辉派驻很多工程师，协助进行智慧零售建设。

沃尔玛和永辉的这种深度合作，是目前大多数零售商都不具备的。由此也引发了业内的一种质疑声音，那就是，对于战略合作/投资企业跟非战略合作/投资企业，腾讯在合作上是否有所不同？

田江雪对此回应称，这两者并无不同，“我们是一个很开放的平台，我们都是用相似的资源和相似的思路，去促进大家发展。”在田江雪看来，具备坚定数字化改革决心和具备内部资源协调能力和基础设施的企业，会跟腾讯合作更加顺畅。“总体确实是非常复杂，也充满很多不确定性的。”

另一个问题是，智慧零售探索半年多，我们可以看到在商超、鞋服、无人零售、餐饮等多个细分领域均有标杆案例。那么这些案例在各自领域的可复制性如何呢？

田江雪表示，可复制性与企业本身的准备度有直接关系，企业的数字化能力、组织能力、对新流程、新业态的适配程度，以及企业从上到下的能力建设、绩效的梳理等细节，是整个模式能不能复制化的关键点。

在智慧零售探索中，腾讯一贯扮演的是“基础设施”、“工具箱”和“数字化升级助手”，全行业的通用性是这些角色的核心属性。某种程度上来说，腾讯并没有选择使用对象的权利，零售企业有选择和放弃的权利，同时也可以决定是勾选多个工具选项，还是仅仅做出单选。

但即使是从一个工具开始智慧化改造，其长期价值必然也将超出单个工具所承载的范畴。“随着数字化和线上经营越来越深入，长期对供应链也会有自然的刺激和提升作用。”田江雪相信。

而对于类似沃尔玛这样全面进行数字化升级的零售企业来说，必然会带来组织架构的全新梳理和业务方向调整。可以预见的是，数字化资产将在不远的将来成为这个企业决胜的关键武器。但仅仅依靠人力无法完成这一重任，大数据、人工智能会产生更大的作用和想象空间。

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