【沃尔玛】中国版costco获投1亿 试营业20天吸引4000+会员

    中国版costco获投1亿 试营业20天吸引4000+会员

“过去我们犯的最大错误之一，就是忽视了线下。”雷军曾这样说过。于是，2016年起，小米大举推进线下新零售，承诺线上线下同价。降低毛利、提高效率、只选爆款，这也成为小米“触底反弹”的原因之一。实际上，小米的这一模式就是借鉴于美国costco的商业逻辑。除了小米，网易严选、拼多多、盒马等企业的模式也与costco有相似之处。

今年10月11日，北京朝阳区康营附近新开了一家名为xiaocostco的超市，它也正是借鉴了costco的模式。xiaocostco的定位是costco模式+7-11规模+京东配送+海底捞服务，目标用户为宝妈和中老年群体。它除了为会员提供低价的商品外，还提供配送和“海底捞”式的服务。当前，xiaocostco店内有700个sku，都是市场上公信力较高的品牌。接下来，xiaocostco在回龙观的门店会打通线上。未来，它还会提供增值、会员定制等服务，并加强异业合作等，最终目标是形成商业闭环。

今年10月，xiaocostco完成1亿元天使轮融资。试营业20天，xiaocostco每天的营业额已达到3万~5万，日均客流量700~900人，会员数量4000+。

注：徐仁义承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。

便利店中的中国版costco

朝阳区孙河康营家园附近，一家新开的超市成了附近居民每天采购的中心。这家超市占地70平左右，外墙为银灰色。在周围居民楼和商铺的映衬下，这家超市看起来并不显眼，但门头上橘色的英文名称xiaocostco似乎展示着它的不同。

进入店内，才知内有乾坤。超市内，左半部分为蔬菜、水果等生鲜类商品，右半部分为日常消费品。仔细观察可以看到，每种商品的种类不过两三种，大多是人们熟知的品牌。商品的价格也比其他商家要低，在这里，一瓶农夫山泉仅售价1元，大蒜的价格更是比外面超市低了一半。

早上7点半，xiaocostco刚开门，就有不少顾客匆匆涌入。不一会儿，收银台前便排起了长队。直到11点，人流才慢慢散去。下午5点刚过，早上的那一幕便又重新上演了。“哪里都好，就是排队结帐不方便。”有些顾客笑着“抱怨”道。

在美国，有一家以商品低价优质而著称的超市costco。它是世界第二大零售商，虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，但其坪效却是沃尔玛的2倍，客单价也是沃尔玛的2倍以上。

costco有三个特点：价格低、包装分量大、商品种类少。这三个特点的原因要从其会员制的模式说起。当其他零售商都使出浑身解数吸引顾客时，costco却设立了一套会员制模式，将一部分人挡在了门外。用户只有交纳年费，成为costco的会员，才被允许进入超市，购买低价商品。

xiaocostco便是借鉴美国costco模式建立而成的。创始人徐仁义介绍，因为xiaocostco的出现，周围其他便利店已经基本无人光顾。

徐仁义是it互联网行业出身，曾创业做过实体。期间，他一直在研究新零售，还跑去美国、韩国、日本等国家考察。当他看到美国costco模式的时候，感觉眼前一亮，他预测，“这或许是未来的风口。”

在中国，曾有不少企业模仿过costco，例如小米、拼多多、盒马、网易严选等。“想借鉴这种模式的人不下于几十万人，但大部分创业者都死在了想的路上。想到就去做，这是创业15年给我最深的体会。”

徐仁义花了8个月时间引进costco模式。中国用户的消费观与美国不同，他结合中国的情况，将大卖场改造成小而美的社区连锁店。

10月11号，xiaocostco的第一家店在朝阳区康营正式开业。至今试营业20天，xiaocostco已有4000多位会员，并以每天100名的速度递增，每天的营业额为3万~5万左右。“比我们面积再大些的店能做到两三万的营业额已经很厉害了，而我们几乎翻了一倍。”

costco模式+7-11规模+京东配送+海底捞服务

costco不靠商品盈利，其主要利润来源于会员费，商品毛利率覆盖运营成本即可，不需要从商品中赚取更多利润。

同costco一样，xiaocostco打出的口号也是“不靠商品盈利，只为会员服务”。前期，徐仁义首先推出的是198元的年卡，但用户出于防范心理，接受程度不高。于是，他降低门槛，先从月卡切入。月卡的价格为28元，用户办卡后还能得到10元的现金券，相当于每月花18元，就能买到低价商品。

其超市内预包装商品的毛利率不超过7%，生鲜、果蔬类不超过13%，基本是商品的成本加上最低的运营成本。比如，预包装产品只加运费成本，海鲜、果蔬类商品除了运费外，再加一项轻微损耗的成本。

“这意味着，我们的商品价格最低要比传统超市低30%，最高可能要低100%~150%。”徐仁义表示，低价格带来的高口碑，使得xiaocostco品牌效应迅速传播开来。“口碑相传永远是最好的营销。”

costco的模式，加7-11的规模、京东的配送和海底捞的服务，这是徐仁义对xiaocostco的定位。

所谓京东的配送，并不是说xiaocostco和京东合作，而是他们推出了“及时达”的配送服务，2公里以内可以为用户将商品送到家。

在前期的调研过程中，徐仁义发现新零售界有一个盲区：不注重服务。大部分零售商都是“爱买不买”的态度。“真正的新零售不单是技术能带给人们的便利，服务也要并重。”针对这点，徐仁义给每家门店配备5~6个工作人员，上岗前对员工进行培训，要求员工熟知基本的礼仪之外，还要掌握商品的属性，便于解决用户的问题。

遇到问题，xiaocostco的第一步解决方案是给用户退换货，然后再问原因。“下雨天我们的员工会给路过的人打伞，晚上关门前没卖完的菜会送给路人......”

xiaocostco要求门店周围的社区数量不能低于5000户，只有这样才能满足会员基数。

徐仁义说，现在xiaocostco的痛点是店面太小，买单需要排队。“有时候能把痛点做成优点，也是一种优势。”他解释，这也是“饥饿营销”的一种手段，只是他们营销的对象是空间，不是商品。“如果我地方够大，什么商品都有，用户就不会急着排队来买了。”

xiaocostco店内只有700个sku，选择的都是市面上公信度最高的产品，比如矿泉水选择农夫山泉，插排选择公牛等，通过爆款提高用户转化率。这就降低了库存成本，也减少了用户的抉择时间。团队也正在对商品进行优化，打算做到800~850个sku。

现阶段，门店的客流量为700~900人，接下来，徐仁义会用分时段售卖商品的办法来继续吸引用户，希望每天的客流量达到2500人。

商业闭环是终局

商品要做到低价，供应链的建立不可或缺。xiaocostco已经建立了部分供应链，但还不完善。生鲜果蔬类商品已经与山东、河北、河南等产地签订了协议。一些预包装商品要等体量起来之后，才能与厂家合作。

美国costco定位的目标用户是中产阶级。徐仁义结合国内的情况，将用户画像定位于消费频率较高的中老年人和宝妈，以他们为切入点，再逐渐触达家庭其他成员。等用户认可xiaocostco之后，徐仁义还会将门店开到商业区。

徐仁义将xiaocostco的发展分为三个阶段：第一步在线下落地并扎根。第二步打通线上。第三步提供增值服务，如布点智能售货机、免费配送等。未来，xiaocostco会不断迭代，陆续加入自动扫描商品、人脸识别、刷脸付账等技术。

打通社区最后100米的成本最高。徐仁义却认为，“对我们来说，这不是成本的问题，而是战略布局中的一个环节。”

他计划在社区布局智能售货机，配送员可将商品放到售货机中，再由顾客自己提取。快递以及在第三方平台买的东西也可以放进去。“届时，我们在售货机显示屏上植入广告，完全可以覆盖自动售货机的成本，或许还有部分盈利。”

xiaocostco除了为会员提供低价商品外，将来还会提供定制服务，例如国外的化妆品等。徐仁义介绍，体量起来之后，他们会建立自己的服务场所，例如餐厅、宾馆、旅游等，最终形成商业闭环。用户拿着xiaocostco的会员卡，可以在任何与xiaocostco有合作的商家享受优惠。

短期验证中，徐仁义认为xiaocostco的模式没有什么问题。下一步，他会大规模复制，计划在回龙观、北苑、望京三地开设10家门店，门店面积增加到150平左右。

徐仁义的拓展路线是：先把一线城市打牢，再向二三四线城市拓展。“一线城市是我们的根据地，二三线城市是作战地。”一些城市用户的特点是即买即消，二三线城市用户有休闲购物的意识，而且二三线城市离直采地很近，供应链容易打造，会是盈利最大的地方。

今年10月，xiaocostco完成1亿元天使轮融资，本轮融资主要用于拓展市场。徐仁义计划明年在北京拓展到100家门店，3年内开设5000家门店。

瓷砖相关 沃尔玛沃尔玛中国沃尔建材市场欧尔玛欧尔玛陶瓷爱尔玛文化石爱尔玛富尔玛陶瓷家具城,本资讯的关键词:便利店沃尔玛京东7-11cos20天试营业st会员40